做好施工项目成本管理是提高整个企业管理水平的关键，全面提高整个企业的管理水平，是企业发展的基本战略，是一项长期而艰巨的任务。

项目管理中经常会出现，材料管理混乱，浪费严重，劳动结算纠纷严重，成本数据汇总不及时，反映不真实；项目成本监控失败。

项目成本管理本身不仅是建设项目部，从建设企业涉及公司和项目部两个层面，这两个层面影响建设项目成本管理因素，我们认为实施成本管理，使项目成本处于可控状态，公司应该做七项工作：

要提高管理水平，必须采用先进的管理理念和管理手段，重组或重建企业和项目的管理流程，改变许多现行做法，必然影响原有的工作习惯，甚至影响许多人的既得利益，所以工作能否顺利进行，能否继续稳定，首先取决于企业决策者的决心，企业决策者的决心和参与是做好建设项目成本管理的前提。这一点得到了从事管理改革的研究人员和实践者的广泛认可，无论是制造业ERP工程或施工企业的项目管理一般被认为是一把手工程。

充分了解和整合建设项目管理业务链接的整个过程，包括从市场启动阶段到售后服务阶段的所有业务，公司经理应充分了解各业务节点的工作内容和业务之间的逻辑关系。业务之间的逻辑关系。也就是说，每项工作需要什么先决条件才能开始，这些先决条件是哪项工作或哪项工作的结果，同时产生什么结果，结果是哪项工作或哪项工作的开始条件。确定业务内容和业务关系是项目发展的基础。只有在其限制下，才能确保工作的顺利发展。

 选择合适的管理理念和管理方法。目前，项目管理和施工企业管理应该仍然是一个相对较新的课题。国内外理论家和实践者正在不断研究和探索，正处于数百个家庭和英雄的阶段。此外，随着计算机技术和网络技术等先进技术手段的不断出现，管理理论和管理方法也在不断变化，这不仅是选择决策的机遇，也是一个难题。同时，管理者在决策前还必须考虑理论与实践的差异、国内外的差异、企业管理的项目的差异以及企业自身的基本情况。因此，选择切实可行、有效的管理理念和管理方法将非常重要。

合理确定项目成本管理评价标准，管理项目成本必须有明确的努力方向和评价标准，只有明确项目成本管理目标，使项目成本管理有努力方向和评价依据，因此，每个项目在实施管理前（施工前准备阶段）必须明确项目成本管理目标。项目成本管理目标包括两个方面：（1）确定项目成本管理标准，管理成本不是简单的利润指标，一个项目知道投标必须是一个损失，管理施工成本的标准是什么？这将是衡量项目成本管理质量的一个重要概念问题在没有明确这一概念的情况下，很难评估建设项目的成本管理质量。因此，项目成本管理的好坏评价应以项目实施过程中相关人员的工作职责为基础。为了分解成本目标，数量和价格应分开，评价也应详细说明。（2）为了确定项目成本管理指标，必须确定租赁成本管理和控制指标，并确定项目总成本水平、租赁成本控制指标，包括：项目总成本控制指标、材料价水平、材料价水平、分包价水平、分包价等。

建立完善的管理机制和制约机制，建设项目管理往往出现一放就失控，一管就死的情况

理机制和制约机制，而不能仅仅依赖人的素质、责任感和能力，因此，一个公司是否有一套健全完善、合理有效的管理机制和制约机制，并严格地加以执行，对于能否管好项目成本也是至关重要的。

合理的奖惩政策并真正兑现落实惩罚政策可以使项目管理人员承担成本管理的风险，同时，相应的激励政策也可以体现管好成本为管理人员带来的利益，建立一套完善的奖惩政策是管好项目成本的基本保证。

信息化系统是搞好成本管理的基础现代企业管理的突出特征就是，利用先进的技术手段采用先进合理的管理模式改善现有的管理状况，许多先进的管理思想必须借助于计算机技术和网络技术才得以实现。因此，适时使用和推广基于计算机技术和网络技术的计算机软件系统，是搞好成本项目管理的基础。同时，软件系统的推广工作不仅仅是适应新的管理模式，反过来也是在客观上督促和促进施工企业管理工作的改革，具有很重要的意义，也是管好施工项目成本的关键要素之一。

项目部应该做好的七个工作：

建立强烈的管理意识项目部实施人员的管理意识严重影响着项目管理的质量，应该加强项目部人员管理意识的培养，项目部意识培养主要有四个方面：项目经理的决心和信心。树立全员成本意识。工作配合意识。成本控制意识。

明确项目成本管理目标项目部要想搞好成本管理同样要明确管理目标，只有目标明确才能有的放矢，只有指标明确才能加以控制，因此，在项目初期确定成本管理目标对于能否管好项目成本十分重要。

制定切实可行的施工方案施工方案，包括：进度安排、机械使用方案、周转材料使用方案、临设方案、平面布置方案等，是成本降低机动空间最大的地方，也是最能体现技术人员和管理人员聪明才智的地方，不好的方案造成的损失是实施过程无法弥补的，好方案产生的成本节约也是实施过程较难达到的，因此，编制切实可行、优化节约的施工方案对项目成本影响是至关重要的。

建立完整的业务流程和管理制度成本管理目标的实现是靠平时施工过程当中的控制来完成的，而项目成本主要体现为各种资源消耗，要想控制各种资源消耗，应该有规范合理的业务流程和严格适当的管理制度，甚至要使流程规范化标准化，要建立相应的制约机制，没有相对标准的业务工作流程，则业务工作开展无序，全凭个人良心和能力去管理，管理结果自然差距很大，不能保证普遍的管理水平，因此，细化和完善业务流程和管理制度是管好施工项目成本的关键要素。

澄清项目部内部成本管理关系、落实成本责任分工对于项目部内部，要搞清哪些成本是由哪些部门、什么岗位负责控制的，即成本管理的“交圈”流程，成本出现问题是由什么原因引起的，只有这样才能将成本控制落实到实处，才能实现全员、全方位成本管理。

采用信息管理系统在传统手工操作条件下，要想实施完善的流程管理和动态控制是非常困难的，只有借助计算机管理系统才能得以实现，因此，采用信息化系统同样也是项目部做好成本管理的必要手段。

在新的竞争环境下，准确预测项目成本、监控成本发生过程、分析成本发生原因将成为施工企业项目成本管理的工作重点。如果企业和项目都能认真做好这“七项”工作，并在此基础上，积累成本数据，相信不但能为以后的投标报价工作打下基础，同时还能为更好的实行项目控制提供可靠的依据，并能促进整个企业管理水平的提高。制定配套的激励机制和奖罚政策任何新的管理模式的改革或管理工具的变化都会引起使用者暂时的不适应，甚至产生抵触情绪，指望通过培训提高意识就能自觉执行恐怕不是现实的做法，配套的激励机制和奖罚政策常常是有效的做法，因此，制定配套的激励机制和奖惩政策对于能否管好项目成本也是十分重要的。